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这是一本能帮老板长大的“日常管理手册”
  • 2017-8-4 11:32:15 来源:易商中国 点击量:367
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1
关于招聘

 

      随着公司规模逐渐扩大,招聘也就必不可少了。招聘也是门学问,难题不少,道道也不少。


    招人的经验是:宁可漏过一千,不可错招一个。根据经验,公司招聘如低一档用人,高一档发工资效果比较好(也就是招三流的人才,干二流的工作,发一流的工资。

 

2
公司里的90后

 

    近两年来,公司里的90后越来越多了,他们基本上都是独生子女。90后反应快、干劲足、办事灵活,但相对来说也比较自我、不忠诚、草率,很多时候他们表达不满的方式不是用嘴,而是用脚,经常是你今天刚批评完他,明天他就辞职不干了。

 

    另外90后员工说话比较冲,考虑问题一般都以自我为中心,表达意见时很少有顾忌。但员工中90后的不断增加是任何一个公司都无法回避的事实,如何用好90后成了很多公司一个无法回避的问题。

 

    曾经有一回我问公司一个90后的员工:

    “你希望做什么样的工作,希望通过工作得到什么?”

    他回答说:“做什么样的工作无所谓,只要开心就行,也不指望工作能带来多高收入,反正每月钱不够就找父母要。”

 

    公司不少90后员工特别是本地的90后员工生存压力不是很大,家里有爷爷奶奶姥姥姥爷爸爸妈妈在金钱与物质上予以支持,根本不用考虑通过努力工作来养家糊口,虽然他们在金钱上没有更高要求,缺乏工作动力,但他们十分渴望得到其他人的认可,希望通过工作来获得别人的肯定与尊重。

 

    每个人都有他的诉求,只不过不同人看重的方面是不一样的,毕竟生活中无欲无求四大皆空的人很少,只要能找准员工心底的期望,对症下药,不管是80后还是90后所有的员工都能迸发出工作热情,做好本职工作。

 

3
 留住骨干员工

 

    这些年物价上涨,各项费用上涨,每个员工都希望工资收入大幅增加,但估计90%以上的小公司无法做到这点。面对这些压力,有时当老板的恨不得将公司大门一关,自己拿着资金炒股或炒房去,图个清静,还不见得少挣钱。

 

    一老板曾经让销售部某员工提交一份门市承包方案,他做完后交给老板时说这是他比较保守的一份方案,充分考虑到了公司和承包人的利益平衡。老板仔细一算,差点把鼻子气歪了。

    按他这份方案计算,当整个门市毛利润在一万元时,门市销售的工资奖金就已经到一万五千元了,这还不包括员工的各项保险费用,而且门市利润越高,奖金提成比例也越高,所以无论门市利润多少,根本就不可能剩下一分钱给公司——而这还只是他“比较保守”的方案。大部分人对金钱的追求是无止境的,让公司人人都满意是根本不可能的事。虽然如此,但可以尽量让公司20%的骨干员工满意。

 

    首先发展骨干员工入股。

    将公司股份买一送一,半价销售给骨干员

    这招效果相当不错,大部分人在领到年终奖后嘴角都是向上的。

 

    其次是为员工提供发展空间。

    公司在不断壮大,新部门不断成立,老部门也在扩张,这就需要更多的管理职位。我们公司的干部一般都是在内部选拔产生,很少有空降兵,所以对于有发展前途的员工公司会及早提示他只要能力达到某个高度,就会在适当时候得到升迁。这样一来就给员工在公司坚持发展增加了信心。

    此外公司还规定,如果某个员工觉得自己在目前的岗位上不开心没有发展空间就可以随时提出来,公司会根据他的要求尽量在内部调换,好把他安排到他心仪的岗位上去。

    两项措施实行后,效果相当明显,骨干员工特别是管理岗位的骨干员工流动性基本保持在了公司能够容忍的范围内,也因此公司的日常运作没受到影响。

 

4
选好中层干部

 

    从普通员工中选拔中层干部。

 

    根据经验教训我觉得:干部的选拔,百分之三十看能力,百分之七十看责任心。一个人个人能力再强,如果没有责任心,不能从全局考虑问题,不能照顾他人及集体利益,那他也不能胜任管理岗位。一个人个人能力不是很强,但有责任心,能够容人,能够吃亏,那他就具备了成为管理人才的基本素质。

 

    一个好的领导手底下应该人才辈出,恨不能手下每人能力(至少某一方面能力)都比领导强,这才能体现他的领导才能。其实作为管理者,吃亏是福,应将利益尽量让给属下。如果打仗时指挥员每次冲锋时在最后,撤退时最先跑,他怎能指望士兵继续为他卖命打仗?

 

5
 从老员工中选拔部门主管

 

    某公司里几乎所有部门都有部门经理或主管,除了电话销售部,这主要是因为电话销售部里的几个业务员基本上是同时进入公司的,大家业务能力都很强,谁也不服谁,所以为避免不必要的争端,一直没有指派谁做部门经理。

 

    慢慢地老板越来越觉得这样下去肯定不行,部门没有负责人,既无法安排培训学习,也不方便召开部门会议,同时招聘的新人也没老业务员愿意带根本留不住,遇到需要与其他部门进行协调配合时还得老板亲自出面。

 

    当时正好电话销售部急需扩大规模,于是公司招聘了不少新人安排给几个老业务员来带,规定如果老业务员带的新人能独自完成公司规定的任务指标后就予以转正,每当上一个新人转正后公司再给老业务员重新安排新人,一段时间之内谁带出能转正的新人达到一定数量,谁就可以单独成立部门并担任部门主管;如果某人在规定时间内一个能转正的新人都带不出来,就直接划到别部门,归该部门主管领导。

 

    这一下,业务员带新人的积极性空前高涨,整个部门的业绩得到了迅速提升。过了一段时间后,几个老业务员带人水平高低立判,水平最高的带出了三个合格的徒弟,水平低的一个合格的徒弟也没带出来,这时大家谁也没什么可说的了,按照当初的约定,电话销售部一共成立了两个分部,每个分部都有四五个人,整个部门队伍扩大了,主管也顺利地产生了。

来源:创骐商道

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